CÓMO ELABORAR ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

En el presente epígrafe desarrollaremos un ejemplo práctico a fin de poder, en cierto modo, trasladar a la realidad todo cuando hasta ahora hemos podido tratar. 

Imaginaremos cuna compañía cuya labor es la distribución de productos deportivos, en concreto, accesorios y material complementario, a la que denominaremos DEPORTES, S.A. Si bien comercializa productos para cualquier especialidad deportiva, de forma gradual la mayor parte de sus ventas se han ido concentrando en productos orientados a deportes de especial dedicación durante los meses de primavera y verano como pueden ser el ciclismo, el motorismo, la natación y otros tantos, así como en otros deportes que no dependen de una estación del año concreta.

La compañía se fundó en el año 1985 y durante sus primeros nueve años experimentó un crecimiento sostenido tanto en ventas como en beneficios. Fue a partir del año 1994 cuando, a consecuencia del éxito en su política de especialización y calidad del producto, vivió un fuerte crecimiento en su volumen de negocio que los socios interpretaron como evidencia o prueba de consolidación de la empresa. Así, y en función de las previsiones de negocio disponibles, se podrá alcanzar la cuota objetivo de mercado para el año 1996, establecida en torno a 2.000 millones de facturación. Los cuadros 8.1 y 8.2 ilustran la cuenta de resultados y el balance respectivamente para los últimos ejercicios cerrados.

Durante los primeros días de 1996 la empresa ha estado renegociando la financiación a corto plazo con su entidad bancaria habitual con el firme objetivo de disponer de un mayor límite de crédito y así tener capacidad para la financiación de sus operaciones. Hasta ese momento DEPORTES S.A. disfrutaba de un límite de crédito total de 90 millones fruto de sumar la línea de descuento de efectos y la póliza de crédito. Durante los años pasados, esta financiación había resultado suficiente pues en los trimestres segundo y tercero del año, época alta, se logró una prolongación del plazo de pago a proveedores desde los 30 días negociados hasta aproximadamente 60 días. En lo que respecta a necesidades puntuales de financiación, éstas se habían cubierto sin mayor problema con un mayor descuento de efectos y con el uso de la póliza, superando sólo temporalmente el límite de crédito bancario.

Aún así, el año previo, 1995, presentó fuertes tensiones de tesorería, sobre todo durante los meses de agosto y septiembre, como consecuencia de que los proveedores se resistieron a aumentar su riesgo con los clientes, comenzando entonces a exigir el pago dentro de los 30 días previamente negociados. Hubo casos en los que estas condiciones pudieron flexibilizarse sin embargo resultaba una evidencia que la tendencia a corto plazo exigía que el pago a proveedores se efectuase en los 30 días establecidos.

Muchos de estos proveedores eran pequeñas empresas cuya estructura no podía hacer frente a plazos mayores de cobro y que además, no recargaban intereses por la financiación en las condiciones negociadas. En otros casos, se trataba de fabricantes de mayor envergadura e importadores que podían imponer sus condiciones de cobro a 30 días.

Al finalizar el año 1995, el crédito total bancario era de 92 millones, 2 por encima del límite negociado, y si bien el banco estaba dispuesto a renegociar un nuevo límite de crédito, los socios no tanto pues se encontraban algo desconcertados respecto al volumen de financiación necesario dado que para 1996 se preveía continuar con el crecimiento en ventas, y era necesario atender las obligaciones con los proveedores en los vencimientos pactados.

Mientras el coste de la financiación por créditos a corto plazo era del 12% anual, el interés pactado para la deuda a largo plazo se situaba en el 13%. Esta deuda a largo plazo se destinó originalmente a la financiación parcial de las instalaciones generales y de almacén.

Por suerte, la experiencia en cobros había resultado realmente positiva y los clientes, generalmente minoristas, no demandaban mayor crédito por encima de los 30 días de plazo establecidos.

Con la información vista hasta ahora sobre DEPORTES S.A. ya podemos deducir que la empresa tiene un problema de naturaleza financiera que está provocando tensiones de tesorería. En realidad, el problema planteado responde a una dinámica típica de comportamiento: el crecimiento de las operaciones de un negocio exige nuevos recursos para su financiación. El planteamiento erróneo o inadecuado de estas necesidades acabará desembocando en problemas de liquidez, independientes de la rentabilidad económica de la empresa.

Para alcanzar una solución al problema será necesario medir y cuantificar, es decir, aplicar los instrumentos y técnicas que ya hemos visto antes a la realidad diversa y compleja de una empresa.

Así, nuestra misión e interés desde este momento se centrará en ayudar a la dirección de DEPORTES.A. a conseguir un equilibrio económico-financiero sostenible para lo cual deberá cuantificar de forma racional las necesidades de fondos demandadas por el negocio.

Pero nuestro objetivo primordial será detectar las causas de los posibles problemas de gestión y proponer soluciones efectivas, no realizar un análisis mecanicista de los números de la empresa. ¿Te gustaría saber más? Quizá realizar un curso de introducción a las finanzas?

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